做最好的博客模板

广本启示录:中国汽车工业的缩影

   广州本田的发展也是中国汽车工业的一个缩影。从1998年广州本田成立至今,中国汽车经历了高速发展的“黄金十年”中国汽车总产量也从1998年的180万辆跃升到2007年的800的万辆,中国从1998年的全球第十大汽车生产国变成仅次于美国、日本的第三大汽车生产大国。

广本的成功,给中国汽车带来什么?



验证了中国汽车产业政策的成功



“广州汽车的成功,验证了中国汽车产业政策的成功”,张广宁深有感触地谈道。



张广宁认为,如果没有国家汽车产业政策上的支持,广州汽车项目重组就难以成功。广州汽车项目重组之时,为什么能“货比三家”,就是因为当时国家对汽车实行严格的准入制,广州“三大三小”唯一的一张“入场券”对外资才最具致命的诱惑力。“如果一早就放开,广州汽车就没有今天”,正是这样的一个政策背景,广州成功化解了29.6亿元的历史债务,并为广州本田未来的发展打下一个好的基础。



“实际上,广州本田很多东西都是在谈判时就已定下来,奠定了一个成功的基础”,张广宁谈道,如车型的“全球同步”、规模的滚动发展,以及合资双方的“对等机制”。而这一切,都是基于当时的一个政策背景,广州才能平等地和外方坐在谈判桌上。



作为1994年制定汽车产业政策后国家批准的一个项目,广州本田的每一步都和当时的产业政策密切相关:



——盘货存量资产。根据国家计委意见,广州本田利用了广标资产,以最少的投入、最快的速度尽快进入市场,赢得先机。



——立足原有规模。按照当时国家计委的意见和要求,重组项目立足原有规模,广州本田“3万辆起步,5万辆纲领”,避免了大的投入和债务压力,并迅速走出一条“少投入,快产出,滚动发展”的新路子。



——国产化要求。当时国家对合资企业国产化有着明确的要求,起步40%,然后60%,80%,每两年一级,并且和进口散件的关税相挂钩,赶着广州国产化往前走。也正是国产化的顺利推进,广州很快形成了零部件基地,吸引了后来东风日产、丰田的进入,进一步奠定广州作为全国汽车基地的基础。



所以说,广州本田发展验证了中国汽车产业政策的成功。



广本发展的十年,也是中国汽车市场变化最大的十年。2001年,中国加入世界贸易组织,在此之后,中国掀起了新一轮外资涌入潮,跨国公司的并购重组风起云涌,合资公司的“中国战略”正演变为跨国公司“全球战略”的一部分。如何“与狼共舞”,如何在合资中保持自己的独立性而不被人所吃掉,如何顺应汽车全球化竞争的需要,这是国内企业和国家主管部门面临的一个共同课题。



而广州本田的发展,也促进了中国汽车产业政策的进一步发展与完善。



——广州本田首次在国内饯行“汽车召回制”,推动了相关文件的出台。2002年5月28日,广州本田通过媒体对1999年8月前生产的一小部分广州雅阁(图库 论坛)2.3升轿车(3560辆)进行召回检查。2004年3月15日,国家正式发布《缺陷汽车产品召回管理规定》,并于2004年10月1日起开始实施。



——广州本田“少投入、快产出、滚动发展”的模式,引发有关部门五对过去汽车政策“规模经济”的反思。慢慢地,“规模经济”被“经济规模”所取代,产业政策上不再把“规模”作为一个硬性规定要求。



——广州本店自主研发中心成立,突破了合资研发的新领域,为中国汽车产业政策提供了一个新的参照。



 



一个好合资公司的前提



有人说,“广州本田的成功,是因为广州找了一个好的合作伙伴”。



其实,这话说对了一半,一个好合资公司的前提是什么,那就是双方的相互信任,以及双方优势资源的整合。



首先是双方的相互信任,这是合作的前提与基础。早在广州本田谈判之际,张广宁和宗国旨英就在谈判桌上相见、相争、相识、相交,相互的敬业精神深深打动了对方。



宗国谈道,“经过多次的争论和谈判,我们建成了很多信任的关系,我想这两个小组组成这个团队的话,肯定是能够做好这个事业的”。如果没有这样的基础的话,不可能建立合作伙伴的关系,就算建立了也会失败。”



对此,门胁也深有同感:“我想一个合资企业,是否能够顺利发展,高层的人是否配合,这个是非常重要的。两个高层之间能否有一个很好的信赖关系,是成功的一个非常重要的因素,应该是占一半以上的决定因素”。



广州本田成立之后,双方在制度上强化这种关系,推行从上至下的“联签机制”,确保多年来广州本田高速发展中的有效运营。



“没有中方利益、外方利益,有的只是合资公司的最高利益”,陆志峰的观念很具代表性,解决了一个合资公司发展的价值取向问题,在“存异”中找到了一个最大的“共同点”。



广州本田发展过程中,难免也有分歧、争吵与冲突,但是一个共同的价值取向是“一个声音对外”。陆志峰谈道:寻找我们双方的共同点,我要求外方你决定问题的时候你站在我的立场上,我决定问题的时候我站在你的立场上。按照中国的一句古语:推己及人,各自站在对方的立场来思考问题,这个很重要,那很多问题就可以解决了。并且要求我们每个部门的中日双方的领导都这么做,用联合签署这个机制来强行地培育这种机制,这是双方合作的核心机制。假如我们为这些争吵不休,我们这个企业肯定无疑会重蹈广州标致的覆辙。”



正是这样一个合作机制,使双方的信任不断加深,合作不断深入。



广州本田十年发展历程,合作的光度与深度正与日俱增,从广本的改造滚动发展到广本二厂落成,从整车到发动机再到合资公司的研发中心全方位合作,这些都是建立在一个相互信任的基础上的。这种信心来自两个方面:一个是看好中国未来的汽车市场,一个是对合资双方的充分信任,两者缺一不可。



其次,合资也是双方优势资源的整合。



本田的优势是什么,那就是技术、管理和现代生产的理念。广州本田成立之初,中方就明确提出好好地向日方学习,从专门分批组团到日本培训,到平常生产过程的细心观摩,中方员工以自己的努力赢得了日方的尊重。



宗国先生深有感触地谈道:“广州本田每一位员工的工作,我觉得非常了不起,非常地勤奋工作。就算他们是竞争对手,也是认同这一点的”。为此,宗国曾专门安排本田在日本国内工厂的员工来广州本田参观,看看这里的员工是如何干活的。



那么中方的优势在哪?中方的优势就在于地方资源、对市场的敏感度以及基于本土的人才队伍。广州本田前期大量的改造与扩建,涉及到方方面面的工作,包括资金紧张时期的借贷融资,这些基本上都是由中方解决,为企业发展营造了一个很好的外部环境。



中方对市场的敏锐度,使得广州本田如虎添翼。广州本田成立以来,在产能、产量和市场方面,看法曾出现过分歧:2000年,广州本田原定目标2.5万辆,最后中方做工作冲到3万辆;产能达到3万辆以后,中方提出12万辆预留方案,连日方都觉得有点不可思议,认为黄埔工厂最多搞到7万辆规模。最后的市场发展大大出乎日方预料,广本黄埔工厂也从3万辆发展到5万辆、12万辆、24万辆的规模。



所以,门胁曾感叹地连说“两个想不到”:“想不到广州本田发展得这么快,想不到广州本田的效益这么好!”其中就有中方的一份功劳。



广本“4S”从海外引入中国时,只是一个概念性的东西,最后中方参与,结合中国实际添加了很多“元素”,一经推出,大获成功。



还有本土化的人才资源。广州本田成立之后,主要的人才还是依靠广州,投产的当年广州本田便荣获本田海外工厂质量第一名。



正是中日双方的共同努力,才有广州本田的高速发展。

(来源:腾讯汽车 )